Durch vermehrte Kirchenaustritte wird weniger Geld erwirtschaftet.

Das führt dazu, dass 30% von Allem (finanzielle und personelle Einschnitte)

in 10 Jahren gespart werden muss.

Um das zu erreichen, müssen Strukturen verändert werden, um flexibler zu werden, Synergieeffekte besser zu nutzen und an Attraktivität für zahlende Kunden zu gewinnen.

Wirksamkeit herstellen bedeutet, Mehrwert für zahlende Kunden zu erzielen und die Wertschöpfungskette darauf abzustimmen.

• Fusion dreier Einrichtungen mit unterschiedlichen Zielgruppen und Organisationsstrukturen. Parallel dazu wird eine Immobilie umgebaut, in die die 3 Einrichtungen mit verschiedenen anderen Bereichen und Trägern, anderen Arbeitsabläufe und Aufgaben einziehen sollen.
  
  
• Die 3 Einrichtungen können mitbestimmen, wie die Arbeitsflächen gestaltet werden sollen. Dazu müsste allerdings zunächst klar sein, wie die neuen Arbeitsabläufe sich gestalten. Beide Prozesse laufen parallel. Der eine Veränderungsprozess kann nicht auf den anderen warten.

• Entwicklung von unterschiedlichen Szenarien. Wichtig dabei agiler und schneller zu werden unter der Berücksichtigung der externen Referenz. Nach mehreren Treffen der Einrichtungsleitungen, der Referatsleitung und den zuständigen Abteilungsleitungen
  
  
• Verständigung auf ein erstes Szenario, ohne bereits alle Detailfragen geklärt zu haben.

• Erweiterung des Kreises um die Stellvertretungen, um möglichst viele Aspekte zu berücksichtigen und verschieden Blickwinkel auf das Szenario zu haben. Anderseits darf der Kreis nicht zu groß werden, um arbeitsfähig zu bleiben. Arbeit im Prozess. Oft ist der nächste Schritt nicht von vornherein klar. Er entwickelt sich im gemeinsamen Arbeiten. Immer wieder entsteht der Wunsch nach einem Projektplan und einer Zeitschiene. Kaum fängt man damit an, passieren Entwicklungen außerhalb dieses Prozesses, die den Versuch, einen Projektplan mit Zeitschiene zu erstellen torpedieren. Wie kann man heute dem Wunsch nach Orientierung und Verbindlichkeit nachkommen? Nicht mit Projektplänen.

Herausforderungen: die drei Einrichtungen sind in einem Referat angesiedelt. Es gibt auch Veränderungsprozesse im gesamten Landeskirchenamt und in speziellen Schnittstellenabteilungen, wie z.B. der Buchhaltung. Diese Veränderungen beeinflussen immer wieder unvorhergesehen den Fusionsprozess. Schnittstellenthemen werden in die Treffen reingespült, die vorrangig bearbeitet werden müssen.

• Trotzdem Konkretisierung eines Szenarios. Die Frage der Beteiligung der Mitarbeitenden taucht auf. Einbeziehung aller Mitarbeitenden durch bislang 2 Großgruppenveranstaltungen mit der Möglichkeit zum Mitgestalten.
  
  
• Parallel laufen Workshops für Mitarbeitenden bezüglich der neuen Arbeitswelten (Raumgestaltung: Was benötige ich / wir, um zukünftig gut unsere Aufgaben erfüllen zu können?)

• Neustrukturierung des Prozesses, da die Komplexität und Aufgabenmenge zunehmen. Der Auftraggeber (2 Personen) und die Beraterin bilden die Projektleitung und sortieren Aufgaben vor, Themenbezogen finden sich in wechselnder Besetzung teilnehmende der Steuerungsgruppe zusammen, um Teilfragen zu bearbeiten, eine digitale Plattform für die Zusammenarbeit wird eingeführt.

Immer wieder mal werden Vertreter*innen aus den Schnittstellenabteilungen in die Steuerungsgruppe eingeladen, um parallellaufende Projekte zu synchronisieren. Auch die Mitarbeitervertretung wird von Zeit zu Zeit in die Steuerungsgruppe eingeladen und zwischendurch informiert. Eine Justiziarin kommt punktuell hinzu, um bei Fragen der Mitarbeiterbeteiligung, der Stellenausschreibung für einen gemeinsamen Geschäftsführer, gemeinsamen Stellenneubesetzungen beratend zur Seite zu stehen.

Veränderungen in der Arbeit als Beraterin generell: Bei steigender Veränderungsgeschwindigkeit müssen Berater mit anpacken.